ブランド　買取でも大丈夫？

在庫をわずか3年の間に3分の1にまで削減することに成功した。 奇蹟的といえるほどである。
同社の業績を振り返ると、96年度は減収増益、97年度は増収ながら売り上げは0.2％の伸びにとどまった。 しかし、営業利益は96年度が8.1％の増加。
利益の伸びが売り上げの伸びを上回っており、在庫圧縮の効果が歴然としている。 奇蹟を実現させたのは、情報の共有化にほかならない。
社内のネットワークを通じ販売データなどの情報を生産、物流、営業など、あらゆる部署で共有できるようにしたからだ。 その結果、生産と販売が直結、最適な生産ができるようになった。
出荷も物流センターで保管する必要がなくなり、工場に倉庫を設置して出荷するなど、物流面での大幅な合理化が可能になったのである。 一方、Ａの躍進を支えているキーワードは”フレッシュ・マネジメント”「消費者にできたてのビールを飲んでもらいたい」という基本コンセプトのもとで、仕事の流れなどを見直した結果、それまで350ミリリットル缶の在庫を21日から1.8日に削減、店頭に並ぶまでの日数を製造後7日以内から5日に短縮化できた。
また94年、95年まで50％が配送センター経由で特約店へ納入していたが、現在では80％が工場直送になっている。 日清食品の劇的な在庫削減に比べると見劣りがするが、ビール業界にしてみるとこれは画期的な出来事。

というのも、ビールの売れ行きは天候で大きく左右されるため、需要が一定しないからだ。 しかも、ビールは仕込みから出荷まで2、3カ月かかり、材料の手当も数カ月先を見ながら行わなければならない。
こうした制約のなかで在庫圧縮などを実現したのである。 同社ではフレッシュ管理が末端まで行き届いているかどうか検証するために、1600人の「マーケットレディー」を採用、小売店に並ぶビールの日付をチェックしている。
商品を最終的に供給するためには、複雑な調達や購買の過程が必要で、この過程には原材料や部品、消耗品などの資材の調達に加え、設計プロセスにおける図面などの技術文書や設計変更情報、構成情報などの膨大な情報の取り引きも含まれる。 製品の全体にかかるコストのうち、調達・購買過程で必要な管理コストが占める割合は、売上高の約一割にも達する。
サプライチェーン・マネジメントによって、フレッシュ・マネジメントや体感温度の経営を実現しているのだ。 98年度に最高益となる見込みの103社はそれぞれ、なんらかの形でネットワークを経営に取り入れ、他社との差別化を実現しているのである。

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